Gdy firma chce zwiększyć efektywność pracowników, pierwszym pomysłem często jest dokładniejsze kontrolowanie zadań, mierzenie większej liczby wskaźników albo wyznaczenie ambitniejszych celów. Takie działania mogą pomóc, ale nie rozwiążą problemu, jeśli pracownik nie wie, czego dokładnie się od niego oczekuje, wykonuje zadania niedopasowane do swoich kompetencji albo przez wiele miesięcy nie otrzymuje konkretnej informacji zwrotnej. W praktyce niższa wydajność rzadko ma jedną przyczynę. Pod określeniem „pracuje za wolno” może kryć się brak doświadczenia, zbyt częste konsultowanie prostych decyzji, trudność z ustalaniem priorytetów albo duża liczba poprawek wynikających z pośpiechu. Zanim więc firma zacznie oczekiwać większego tempa, powinna najpierw sprawdzić, co rzeczywiście ogranicza skuteczność konkretnej osoby. Pomaga w tym dobrze przeprowadzona ocena pracownika, pod warunkiem że nie kończy się na przyznaniu kilku punktów w formularzu. Jej celem powinno być ustalenie, które zachowania wspierają dobrą pracę, gdzie pojawiają się trudności oraz jakie działania mogą przynieść zauważalną poprawę.

Zamiast oceniać człowieka, przyjrzyj się sposobowi jego pracy

Ogólne określenia takie jak „mało samodzielny”, „słabo zorganizowany” czy „niezaangażowany” niewiele pomagają w rozwoju. Pracownik może usłyszeć taki komentarz i nadal nie wiedzieć, co właściwie powinien zrobić inaczej następnego dnia.

Znacznie więcej daje rozmowa oparta na konkretnych sytuacjach. Jeżeli ktoś regularnie zgłasza problem przełożonemu bez wcześniejszego sprawdzenia dostępnych możliwości, można rozmawiać właśnie o tym zachowaniu. Jeśli zadania są oddawane terminowo, ale często wymagają kolejnych poprawek, problemem nie musi być tempo pracy, lecz sposób kontroli jakości przed zakończeniem zadania.

Taka różnica jest istotna, ponieważ zachowanie można zmienić i później ponownie ocenić. Ogólna opinia o pracowniku szybko prowadzi natomiast do rozmowy o charakterze, zamiast o sposobie wykonywania pracy.

Wydajność spada, gdy oczekiwania istnieją tylko w głowie przełożonego

Właściciel firmy zwykle dobrze wie, czego oczekuje od doświadczonego pracownika. Problem zaczyna się wtedy, gdy nigdy nie zostało to jasno opisane. Przełożony zakłada na przykład, że osoba na wyższym poziomie stanowiska samodzielnie podejmie typowe decyzje, przewidzi część ryzyk i wesprze mniej doświadczonych kolegów. Pracownik może tymczasem uważać, że jego obowiązkiem jest po prostu poprawne wykonywanie przydzielonych zadań.

Przez kilka miesięcy obie strony mogą być przekonane, że zasady są oczywiste, aż podczas rozmowy oceniającej okazuje się, że każda z nich rozumiała rolę inaczej. W takiej sytuacji trudno mówić o uczciwej ocenie, ponieważ pracownik jest rozliczany ze standardu, którego wcześniej nie znał.

Dlatego dobry system oceny pracownika powinien opierać się na wcześniej określonych wymaganiach. Jeżeli firma oczekuje samodzielności, dobrze opisać, co ona oznacza na konkretnym stanowisku. Może to być na przykład samodzielna analiza typowych problemów, zaproponowanie rozwiązania przed eskalacją albo podejmowanie decyzji w ustalonym zakresie odpowiedzialności.

Takie podejście staje się szczególnie potrzebne wraz ze wzrostem firmy. Kiedy zespołem kieruje kilka osób, brak wspólnych kryteriów szybko prowadzi do sytuacji, w której podobna praca jest oceniana zupełnie inaczej w zależności od przełożonego.

Nie próbuj zrobić ze wszystkich pracowników takich samych specjalistów

Ocena często skupia uwagę na brakach. Jeśli pracownik ma kilka słabszych kompetencji, naturalnym odruchem jest wpisanie ich wszystkich do planu rozwojowego. Nie zawsze jest to jednak najlepsze wykorzystanie czasu.

W dobrze działającym zespole ludzie nie muszą mieć identycznych mocnych stron. Jedna osoba może świetnie analizować problemy i szybko znajdować rozwiązania, druga znacznie lepiej prowadzić rozmowy z klientami, a trzecia porządkować pracę zespołu i pilnować szczegółów. Jeżeli firma będzie próbowała doprowadzić każdego do tego samego profilu, może poświęcić dużo energii na rozwijanie obszarów, w których dana osoba prawdopodobnie nigdy nie będzie szczególnie mocna.

Słabe strony trzeba poprawiać wtedy, gdy przeszkadzają w wykonywaniu podstawowych obowiązków, zwiększają liczbę błędów albo powodują, że część pracy stale przejmują inni. Jeśli jednak wymagany poziom został osiągnięty, dalszy rozwój naturalnych mocnych stron może przynieść firmie znacznie większy rezultat.

Dobry zespół nie jest zbiorem podobnych ludzi, lecz grupą osób, których kompetencje się uzupełniają. Z perspektywy firmy ważniejsze od wyrównywania wszystkich różnic jest więc świadome określenie, które umiejętności są niezbędne dla danej roli, a gdzie można pozwolić pracownikowi budować własną specjalizację.

Po ocenie musi wydarzyć się coś konkretnego

Nawet dobrze przeprowadzona rozmowa nie wpłynie na efektywność, jeśli kończy się ogólnym zaleceniem typu „popracuj nad samodzielnością” albo „lepiej zarządzaj czasem”. Pracownik potrzebuje ustalenia, które można przełożyć na codzienną pracę.

Jeżeli problemem jest zbyt szybkie eskalowanie decyzji, można umówić się, że przed każdym pytaniem do przełożonego pracownik najpierw sam opisze możliwe rozwiązanie i związane z nim ryzyko. Jeśli trudność dotyczy terminowości, można przez kilka tygodni pracować nad wcześniejszym zgłaszaniem zagrożeń zamiast reagować dopiero wtedy, gdy termin jest już nierealny.

Podobnie można rozwijać mocne strony. Osoba dobrze radząca sobie z kontaktem z klientem może przejąć bardziej wymagające rozmowy albo wspierać innych w ich przygotowaniu. Pracownik, który bardzo dobrze analizuje dane, może otrzymać większą odpowiedzialność w obszarach wymagających właśnie takiej kompetencji.

Rozwój ma największą wartość wtedy, gdy zmienia rzeczywisty sposób pracy, a nie tylko zwiększa liczbę odbytych szkoleń.

Regularna informacja zwrotna jest ważniejsza niż jedna duża ocena

Jeśli pracownik dowiaduje się podczas rocznej rozmowy, że od kilku miesięcy robi coś niewłaściwie, firma sama straciła kilka miesięcy na możliwą poprawę. Trudno oczekiwać zmiany zachowania, o którym wcześniej nikt otwarcie nie powiedział.

Podobny problem pojawia się wtedy, gdy menedżer przygotowuje ocenę wyłącznie z pamięci. Największy wpływ mają wtedy zwykle ostatnie tygodnie, ponieważ łatwiej przypomnieć sobie niedawny błąd niż bardzo dobrą pracę wykonaną pół roku wcześniej.

Dlatego ocena pracownika lepiej działa jako proces. Nie oznacza to konieczności ciągłego dokumentowania wszystkich działań. Wystarczy zapisywać istotne obserwacje, wracać do wcześniejszych ustaleń podczas rozmów 1:1 i sprawdzać, czy konkretne zachowania rzeczywiście się zmieniają.

Spójrz również na kompetencje całego zespołu

Wydajność pojedynczych osób nie mówi jeszcze wszystkiego o efektywności firmy. Zespół może osiągać dobre wyniki, a jednocześnie być całkowicie zależny od jednej osoby posiadającej określoną wiedzę. Dopóki ten pracownik jest dostępny, problem pozostaje niewidoczny. Urlop, dłuższa nieobecność albo odejście z firmy szybko pokazują, jak duże było ryzyko.

Dlatego znajomość kompetencji zespołu pomaga również przy podziale obowiązków, planowaniu rozwoju i rekrutacji. Firma może wtedy zobaczyć, czy potrzebuje kolejnej osoby podobnej do obecnych specjalistów, czy raczej kogoś, kto uzupełni konkretną lukę.

W takim podejściu rozwój pracowników przestaje być osobnym działaniem HR. Łączy potrzeby firmy z tym, w czym konkretne osoby mogą stać się naprawdę dobre.

Jak uporządkować ocenę kompetencji w rozwijającej się firmie?

W niewielkim zespole wiedza o kompetencjach pracowników często istnieje przede wszystkim w pamięci właściciela. Wraz ze wzrostem organizacji taki model staje się coraz trudniejszy do utrzymania. Pojawia się kilku menedżerów, więcej stanowisk, różne poziomy doświadczenia oraz kolejne rozmowy rozwojowe, których ustalenia trzeba później śledzić.

Matricsy pozwala uporządkować ten proces wokół matrycy kompetencji. Firma może opisać wymagania dla konkretnych ról, określić oczekiwane poziomy, oceniać aktualne kompetencje pracowników, identyfikować mocne strony i luki oraz zapisywać obserwacje dotyczące postępów. Na tej podstawie można później przygotować konkretne działania rozwojowe i wracać do nich podczas kolejnych ocen.

Nie chodzi przy tym o zastąpienie decyzji właściciela czy menedżera systemem. Narzędzie porządkuje informacje i tworzy wspólny punkt odniesienia, ale ocena nadal wymaga znajomości pracownika, jego roli oraz sytuacji, w których działa.

Efektywność zaczyna się od dobrego dopasowania ludzi i oczekiwań

Poprawa wydajności nie zawsze oznacza, że pracownik powinien robić więcej w tym samym czasie. Czasem większą zmianę daje jasne określenie odpowiedzialności, rozwinięcie brakującej kompetencji, ograniczenie niepotrzebnych eskalacji albo lepsze wykorzystanie mocnych stron danej osoby.

Dlatego zamiast zaczynać od pytania „jak zwiększyć tempo pracy?”, lepiej sprawdzić, co obecnie utrudnia pracownikom osiąganie dobrych rezultatów. Dopiero wtedy można zdecydować, czy potrzebny jest feedback, rozwój kompetencji, zmiana zakresu obowiązków czy bardziej uporządkowany sposób oceny.

Dobrze zaprojektowana ocena pracownika pomaga podejmować takie decyzje na podstawie konkretnych zachowań i wcześniej ustalonych oczekiwań, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnym wrażeniu przełożonego.

Artykuł zewnętrzny

Źródło zdjęć: magnific.com/app